一个本土企业高管的体悟  

  把中央空调卖给客户还是在走以产品为中心的老路，而提供冷和热的服务才是真正的以客户为中心 。  

  再次见到余为峰的时候，他创业的天津锋尚机电工程有限公司正蒸蒸日上，虽然多年一直坚守在中央空调行业，但是这次创业对余为峰来说不同以往。“过去一直在卖中央空调设备，现在是转型到卖中央空调服务。”余为峰笑道：“别小看了这种转变，我现在不会遭遇侃价的烦恼，也不用担心自己的利润，没有几家中央空调企业能做到这一点。”  
      

客户从来不是仅仅需要产品  
    

  早几年，余为峰是远大空调的副总经理，负责营销。那时，中央空调行业价格战漫天飞，产品不好卖。  
 “制造企业的成本总是随着品牌、规模等成长而不断增加，”余为峰很感慨，“远大的技术和品牌在行业内无人能敌，但是依旧要面对价格战的困扰。”  
  据余为峰回忆，当远大在空调行业拼杀出来之后，竞争对手无法在品牌、性能和服务上抗衡的时候就纷纷采用价格战，“中央空调的采购基本都是招标的形式，当甲方没有完全了解远大的优势时，价格往往是决定因素，所以胜算不大”。  
  制造业就是这样，当企业到了一定的规模后，成本就会不降反升，所以，一些大企业往往没有那些规模较小的企业成本低，很多大企业都不得不面对后来者的价格战。为了摆脱恶性的价格战，余为峰和他的营销团队意识到必须要改变销售方式才能走出困境。“我们当时开始反问自己，客户到底需求什么，是空调吗？”余为峰和他的营销团队发现，客户并非是需要空调设备，而是空调服务，“既然客户不是为了买空调而买空调，那么我们为什么一定非要卖空调？”  
  在走访了多个客户之后，远大空调在当时大胆地提出了卖“冷和热”服务的理念。“客户购买空调实际是需要冷和热的服务，那么我们直接卖这种服务好了”。 
  制造业生产的是产品，但余为峰认为销售的决不是产品。“你卖产品，你就不是唯一的，同质化的产品可以轻易取代你，价格就会被同行打压，最终结果就是要么因为价格被淘汰，要么赔本赚吆喝。”这是余为峰在中央空调销售中得到的经验，中央空调企业的出路只有一条，卖服务，因为服务是唯一的，不可替代。 
  在探索走服务模式的过程中，余为峰越来越发现这是中央空调行业的一个空白点，有很大的市场空间，2007年初，余为峰创立天津锋尚机电工程有限公司，开始了中央空调行业产品服务化的实践。 
     

客户要的不是设备而是服务 
    

  产品服务化说起来像是一张纸，直接简单；做起来却是一座山，层层困难是越来越来多。首先就得把产品变成服务。 
  中央空调行业和很多制造业一样，精细化程度很高，空调系统中的空调主机、冷却塔、水泵、控制系统、管道等等都有专业化的制造企业，每个领域都有很强的对手，余为峰知道如果陷在里面胜算很小。
  目前传统的销售模式是甲方依据设计的清单去采购空调主机、冷却塔、水泵等等，然后由安装公司将它们组合起来，形成空调系统。由于传统模式细分领域的过多，也造成了两个弊端，一个是各个领域的厂家之间不好协调，各种产品的设计原点都是以自己性能最优化为核心的，这样组成的系统绝不是最优的；其次，也给客户造成了需要理解的专业知识过多，客户很容易就糊涂了，不知道对错。 
  问题就是需求，余为峰抓住这两点开始做文章。“单一的产品构不成服务”，余为峰认为，之所以中央空调这个行业一直都在进行价格竞争，就是因为大家都紧盯着自己的产品。“中央空调是一个系统，只有一系列的产品进行合理的组合才能提供冷和热的服务”。其次，给客户的应该是最终的解决方案，不要事无巨细地都要客户做决定，“替客户解决问题是关键，而不是要客户像进了超市一样自己选。” 
  余为峰把锋尚公司定位在了一个中央空调系统咨询商的角色。要想打通整个中央空调行业谈何容易，余为峰和公司的销售们开始了艰难的转型，从产品销售到咨询顾问的转变。“如果还是销售人员，就不能回答客户在中央空调系统方面的疑问，解决不了问题”。余为峰经过大量的调研和学习，总结了大量的数据，发现由于各个制造企业都是以自己的产品性能最优化为核心，结果导致整个系统有很大的浪费，客户往往为此要多付出30%以上的费用。 
  余为峰就从这里做文章，“30%的浪费就是30%的成本，我如果能帮助客户减少这些浪费，就可以减少30%的客户投入，那么谁还能在价格上比得过我。”余为峰笑道，这就是金矿。 
    

卖产品怎么赚到服务的钱 
    

  目前，在一个制造行业卖服务并非易事，长期以来，客户一直是只为产品付费，而不会对服务付费，认为服务应该是附加的，更不会为了系统解决方案付费。 
  余为峰意识到不能和客户直接说是卖服务，因为客户还不清楚服务的价值。所以在销售上，余为峰自己创立了自己的四步法：概念—标准－服务－产品。 
  概念就是改变客户的购买误区。告诉客户真正的需求是什么，不是空调设备而是冷和热服务，使客户的目光从产品上转移出来，开始接受购买服务的概念。 
  标准就是让客户知道什么才是最好的空调。很多客户觉得买性价比最好的产品就是对的，实际上这是错误的，余为峰说：“最好的产品组合起来的系统不一定最优的系统，最适合的才是最好的。” 
  然后告诉客户怎么解决需求，这就是服务。“我会告诉客户，他所要建设的同档次宾馆，国内、外一些著名的大厦、酒店是怎么解决冷和热的问题的，成本是多少，效果怎么样。让他对中央空调系统有很直观的认识与了解”余为峰介绍，这样客户就大致明白了自己需要什么，让客户心中有数。 
  最后才是产品。“其实这是一个系列的产品，也就是实现客户需要的服务工具”，余为峰表示，如果前三点客户都接受了，这一点客户已经不会再过多地盘问，“因为你卖给客户的是一个完整的系统，而产品只是系统的元素”。当然，服务要想战胜产品还得在价格上有优势。“这个才是卖服务能赚到钱的关键”，余为峰说道，卖产品要想压低价格就必须压低成本或者放弃利润，而卖服务则不是这样。 
 “我的利润来自两个方面，一个是系统优化出来的利润；一个是系统销售扩展出来的利润。”余为峰介绍，首先一部分的利润来自于帮助客户节约成本，因为经过以系统最优来整合的系统避免了很多的浪费，节省了大量的成本，一部分可以成为自己的利润。另外，中央空调系统涉及几十个产品，这些产品都由锋尚采购，“我可以一半不赚钱卖，另一半赚钱卖，平均起来我的价格还是有优势，而且还能赚到钱”。 
  经过一年多的实践，这种销售模式的成功率越来越高，余为峰和他的锋尚团队由最初的十个项目成功一个，到现在已经几乎是三个里面成功一个，在产品和服务之间，客户最终倾向选择服务，“因为服务给客户带来了更大的价值”。 
 “卖产品和卖服务，最大不同点是卖产品压的是自己的血汗钱，卖服务赚的是帮客户节省的钱，孰高孰低，一目了然”，余为峰坦言，锋尚现在还只是做到了产品服务化的初级阶段，“以后，锋尚的目标是以温度和面积计费，最终实现真正的产品服务化”。